Air France : un redécollage difficile !

Une des particularités du transport aérien est que cette industrie ne peut pas stocker sa production. Les sièges restés vides d’un avion qui décolle représentent une recette définitivement perdue. L’économie de l’exploitation repose sur le produit de la recette unitaire (recette rapportée par chaque passager) multipliée par le nombre de passagers présents dans l’avion au décollage. Le coefficient de remplissage* d’équilibre représente le nombre de passagers minimum avec lequel l’avion doit décoller pour couvrir ses frais d’exploitation directs et indirects.

Chaque compagnie se trouve donc face au même dilemme : doit-on privilégier la recette unitaire (prix du billet vendu à chaque passager) ou le nombre de passagers embarqués ?
Jusqu’à la fin des années 70, les marchés domestiques étaient protégés par des accords entre transporteurs qui se partageaient les destinations intérieures et les vols internationaux faisaient l’objet d’accords bilatéraux.
Lorsque qu’une desserte générait un trafic très important, on pouvait trouver plusieurs transporteurs qui l’exploitaient simultanément, mais il y avait en général des accords tarifaires qui évitaient un « dumping » des prix.

La plupart des pays possédaient une ou deux compagnies aériennes qui couvraient les vols nationaux et internationaux. Les Etats-Unis, pour leur part, possédaient une vingtaine de transporteurs aériens différents, mais la taille du pays et le potentiel de clients leurs permettaient de ne pas se gêner entre eux.

Il faut noter que le Traité de Rome de 1957 avait soigneusement évité d’inclure dans ses articles 85 et 86 (ceux qui traitaient de la concurrence) la moindre référence au transport aérien. Le premier nuages noir apparut dans ce ciel sans nuages en 1974, lorsqu’une compagnie anglaise appelée « Skytrain » créée par un certain Freddy Laker, proposa à des tarifs très bas des vols entre Londres et New York. Cette compagnie, ancêtre de nos « low cost » proposait des vols sans aucun service ni aucun horaire programmé. L’avion partait lorsqu’il était suffisamment plein.

On vit alors apparaître une nouvelle clientèle, appelée « sac à dos » composée essentiellement de jeunes qui étaient jusqu’alors pratiquement exclus de ce mode de transport. La réaction du monde du transport aérien fut violente et les moyens de pression utilisés étaient à la limite de la légalité, mais Laker dut cesser son exploitation au bout de deux ans.
Néanmoins, la voie de la « déréglementation » du transport aérien était ouverte, conformément aux orientations préconisées par les organisations mondialistes et néo-libérales du « Club des Bilderberg » et de la Commission Trilatérale » qui comptaient parmi leurs membres Margaret Thatcher et son ministre Léon Brittan (qui deviendra ensuite commissaire européen) mais également un certain Jimmy Carter, futur président des Etats-Unis.

Ce n’est pas complètement un fait de hasard si l’Air Transport Deregulation Act a été promulgué dès 1978 aux Etats-Unis par ce dernier. L’exemple américain aurait dû éveiller l’attention du reste du monde, et en particulier de l’Union Européenne, car la situation des USA en matière de transport aérien se dégrada très vite. D’une vingtaine de compagnies relativement solides en 1977, ce nombre passa à plus de 280 en 1981 pour terminer à moins de 20 aujourd’hui, dont seules un petit nombre assure les dessertes internationales

Les grandes compagnies de l’époque ont pratiquement toutes disparues, telles que Pan Am ou TWA, d’autres comme United ne survivent que grâce au retour épisodique à l’ « Article 11 »
Jacques Pavaux, dans « l’économie du transport aérien** », avait dénoncé cette concurrence impraticable et avait conclu à : « l’incapacité du marché à gérer la complexité de cette branche de transports » Il n’a malheureusement pas été entendu.
Pourtant, l’énoncé du problème est relativement simple. La clientèle du transport aérien se divise essentiellement en deux grandes catégories :
Les passagers qui se déplacent dans le cadre de leur profession et ceux qui se déplacent pour des motivations personnelles. Les premiers seront plus sensibles aux conditions du voyage telles que la rapidité des formalités, le confort et le service, alors que les seconds seront essentiellement attentifs aux prix pratiqués.

La résolution de ce problème est nettement plus compliquée, car vouloir transporter dans le même avion ces deux catégories distinctes pose donc des difficultés quasi insurmontables.
Globalement, le service rendu est le même : il s’agit de transporter la masse d’un passager, éventuellement augmentée de celle de ses bagages, d’un point « A » à un point « B »
Les choses se compliquent assez sérieusement lorsque ce service identique doit être facturé avec des écarts de prix très importants à l’intérieur du même avion pour le même vol.

La mise en concurrence a eu pour effet de bouleverser les anciennes méthodes de commercialisation.
D’une compagnie à l’autre, la structure de coût est pratiquement la même. Les avions sont les mêmes, ainsi que le carburant, les taxes d’aéroport, les taxes de route, bref, environ 80% des coûts sont identiques. Obtenir d’une façon viable des écarts de tarifs importants ne peut se faire qu’en jouant sur un nombre très réduit de postes de dépenses.
Cela concerne essentiellement le financement de la flotte et la masse salariale, ainsi que les coûts annexes pudiquement appelés « frais de siège » dans lesquels on trouve tout ce qu’on ne veut pas mettre ailleurs.
On constate par ailleurs qu’il n’y a pas énormément d’écart entre les compagnies pratiquant le même type d’exploitation quant à la masse salariale rapportée au chiffre d’affaire ni sur les frais d’acquisition des flottes, le leasing s’étant généralisé au cours des dernières décennies.

Alors, me direz-vous, pourquoi certaines compagnies s’en sortent-elles mieux que d’autres ?

Je vais essayer de vous répondre :
Pour avoir une exploitation optimale, il faut mettre dans l’avion un nombre maximum de passagers qui payent le plus cher possible…
Passée cette vérité première, il y a deux façons d’aborder le problème :

Soit la compagnie est en situation de monopole, (de Gaulle disait « la situation de monopole est la meilleure qui soit, surtout pour celui qui le détient… ») et il s’agit de trouver la capacité de l’avion qui satisfasse la demande tout en pratiquant un tarif élevé, quitte à laisser de temps à autre quelques passagers par terre, qui n’auront que le choix d’annuler leur voyage ou d’attendre le prochain vol. Dans ces conditions, les coefficients de remplissage sur l’année sont très élevés et la ligne très rentable.

Soit cette compagnie est soumise à la concurrence et le problème est différent. La sensibilité au tarif pratiqué étant grande, surtout pour la clientèle à motivation personnelle, celle-ci cherchera les meilleurs tarifs. La compagnie qui les pratiquera raflera la mise et ne laissera à ses concurrents qu’un marché résiduel avec lequel ils ne pourront équilibrer leurs coûts d’exploitation. Ils n’auront d’autre solution que de quitter le marché de cette desserte ou de diminuer leur offre tarifaire. La diminution du prix trouvera sa limite lorsque l’exploitation deviendra déficitaire. Tout un tas de solutions intermédiaires ont été essayées avec plus ou moins de succès, en fonction de l’organisation interne de la compagnie et de son potentiel d’exploitation non utilisé.

La compagnie Air Inter, par exemple, ne pouvait utiliser ses machines que dans une tranche horaire réduite, disons de 7 heures du matin jusqu’à 22 heures environ en raison du couvre-feu sur Orly
Des tentatives ont été faites pour desservir des destinations plutôt touristiques en pleine nuit, avec des décollages de Roissy vers 1 heure du matin et des arrivées à destination 2 heures plus tard. Cela n’a pas été concluant. Il y aurait bien eu une clientèle potentielle, mais les services annexes ne fonctionnaient pas.
Il y a eu aussi une rentabilisation des soutes des Airbus 300 avec du fret urgent. Les soutes étant quasiment vides en raison de la typologie de la clientèle, dont beaucoup faisaient l’aller et le retour dans la journée. Cette solution s’est révélée très payante, mais a disparue lorsque Air Inter, devenue Air France Europe, a retiré les gros porteurs de son exploitation.
Il faut bien dire que toutes ces activités un peu « marginales » ne procurent un avantage concurrentiel que jusqu’au moment où les autres les imitent.

Après cette longue introduction destinée à planter le décor, venons-en maintenant au cas d’Air France.

Entreprise publique créée en 1933, son mode de fonctionnement s’est, durant des décennies, plus apparenté à celui d’une administration qu’à une véritable entreprise soumise à des règles commerciales. Cet héritage du passé semble avoir pesé lourd dans l’état actuel de l’entreprise.
Durant des décennies, l’image d’Air France se devait d’être associée à la tradition française du luxe et du bien-être. En 1946, le « Parisien spécial » ne proposait-il pas véritables couchettes à bord d’un vol Paris New York qui, il est vrai durait 16 ou 17 heures…
La clientèle de l’époque était constituée principalement par ce qu’on a appelé ensuite la « jet set », caste fortunée et peu regardante sur les prix des billets.

Longtemps abritée derrière le « rempart du monopole » Air France n’a pas su préparer à temps la mise en concurrence inévitable qui s’est fait sentir dès le milieu des années 80. Le premier signe fut l’ « Arrêt Nouvelles Frontières » de la cour de Justice du Luxembourg en 1986, qui autorisait une autre compagnie française à desservir les Antilles au départ de la France. La jurisprudence que cet arrêt a suscité a fourni une réponse claire quant au statut du transport aérien vis-à-vis du Traité de Rome et soumettait cette activité aux règles de la concurrence.

En 1988, la règle dite « des capacités » fut également abolie. Cette règle imposait aux exploitants de lignes soumises à des accords bilatéraux de faire un partage à égalité des capacités de transports.
Enfin, en 1989, un autre arrêt de la même cour de justice européenne réaffirmait cette position libérale en déclarant illicites les accords tarifaires entre compagnies.
Ainsi donc, en 3 étapes successives marquées par des jugements de droit, le rempart du monopole avait été détruit.

Durant cette même période, Air France s’était opposée à la création d’un groupe privé français de transport aérien résultant du regroupement des 2 compagnies Air Inter et UTA,
Soutenue par les pouvoirs publics de l’époque, Air France a donc racheté en janvier 1990 UTA qui possédait plus de 40% du capital d’Air Inter, qui venait s’ajouter aux 50% qu’elle-même détenait après le rachat des parts de la SNCF. Il faut noter qu’aucune opposition ne s’est manifestée du côté de la Commission européenne, pourtant si pointilleuse à l’ordinaire…
Fin 1990, le Groupe Air France faisait à lui seul près de 90% de l’activité du transport aérien français.

Le début de l’exercice 91 fut très mauvais en raison de la guerre du Golfe Persique et les comptes d’Air France se creusèrent dangereusement. Le financement du rachat d’UTA s’étant effectué en partie par des opérations de « lease back » sur la flotte existante qui obéraient quelque peu la capacité d’investissement de la compagnie, la fin de l’année 92 et le début de 93 ont conduit Air France à une situation virtuelle de dépôt de bilan.
Les finances publiques sont donc intervenues pour sauver le soldat Air France en injectant 20 milliards de francs avec l’aval de la Commission Européenne, et les choses sont reparties comme avant. L’occasion de remise à plat du fonctionnement de la compagnie a donc été perdue. Pire encore, cette démarche a conforté les syndicats que jamais l’Etat ne pourrait laisser couler Air France. Une euphorie de type « Too big to fail »s’est donc répandue auprès du personnel de la compagnie et l’arrivée d’un nouveau président en octobre 93 n’a pas modifié grand-chose.

Ayant justifié auprès des pouvoirs publics l’absorbsion pure et simple d’Air Inter par le fait qu’Air France ne pouvait accepter d’être « coupée de son marché intérieur », le réseau d’Air Inter fut modifié et essentiellement redéployé vers Roissy afin d’améliorer les conditions de pré et post-acheminement des passagers en continuation ou en provenance de vols Air France.

L’examen attentif du trafic d’Air Inter démentait pourtant l’assertion justifiant cette fusion.
En 1992, sur les 17 millions de passagers transportés par la compagnie intérieure, seuls 800.000 étaient en pré ou post-acheminement, et parmi ceux-ci, 400.000 à destination ou en provenance des Antilles françaises.

La péréquation du réseau d’Air Inter se trouvant déséquilibrée, le trafic de celle-ci devenue Air France Europe commençât à péricliter. Le phénomène fut en partie masqué par la disparition d’Air Inter en tant qu’unité comptable, mais la réalité était là.
Malheureusement, les tarifs de pré et post acheminement qui avait été fixés sur la base du kilomètre long-courrier creusaient l’écart par rapport à la recette unitaire d’équilibre, ce qui entrainait mécaniquement la nécessité d’une hausse des recettes de la clientèle « point à point »

Ces tarifs « point à point » devenant prohibitifs, la clientèle traditionnelle s’est donc tournée vers d’autres modes de transports ou vers d’autres transporteurs aériens. Les compagnies dites « low-cost » ont profité de cette aubaine pour récupérer une part de plus en plus importante de ce trafic.

Mais il y eut plus grave encore : L’évolution des technologies et l’augmentation de la fiabilités des réacteurs ont permis de développer des liaisons longues distances avec des appareils biréacteurs de type Boeing 777 ou Airbus A330. Ces machines, bien que d’une capacité similaire à celle des Boeing 747 quadriréacteurs, devaient être utilisées en « point à point » car les passagers ne voulaient plus des vols à escales multiples. Air France ne pouvait que s’aligner sur la concurrence. Or, ces vols à escales multiples étaient nés de la nécessité de remplir correctement les premiers gros porteurs de type 747 apparus à la fin des années 60.
Ces vols à escales multiples permettaient de partir avec beaucoup de passagers qui débarquaient progressivement à chacune des escales.
Or, le potentiel de clientèle de Roissy ne pouvait assurer à lui-seul un remplissage d’équilibre sur l’année de ces gros porteurs biréacteurs sur des vols à tronçon unique. D’où l’idée d’étendre au court courrier européen ce qui se pratiquait au niveau domestique. C’est ainsi que fut créé le « hub » de Roissy. Les mêmes causes produisant les mêmes effets, le trafic moyen-courrier européen s’est donc trouvé déserté par la clientèle point à point qui préférait les tarifs pratiqués par les compagnies « low cost » , même si les conditions d’accueil et de vol étaient plus « spartiates » que sur les avions d’Air France.

Le secteur court et moyen-courrier n’étant guère rentable, compte-tenu de la concurrence exercée, la compagnie a donc progressivement organisé son transfert vers d’autres opérateurs qu’elle gardait sous son contrôle. Dotés d’avions de faible capacité, inférieure à 100 sièges, les machines utilisées par ces transporteurs filialisés sont difficiles à rentabiliser. Ce recours à des moyens de production externes pose également des problèmes sociaux car une sorte de « droit coutumier » s’est instauré au fil du temps qui faisait de ses compagnies le réservoir d’une partie des futurs pilotes d’Air France. Or, à tort ou à raison, les dirigeants d’Air France sont persuadés que la grande faiblesse de la compagnie face à la concurrence exacerbée des compagnies low-cost réside dans la masse salariale de ses navigants, qu’ils soient techniques (personnel de conduite) ou commerciaux (personnel de cabine)

Entreprise publique à statuts, Air France a gardée, bien que privatisée depuis 1999, cette culture qui fait que tout licenciement économique est proscrit.
Ayant, par le jeu de la croissance externe, des effectifs quelquefois pléthoriques, elle à l’obligation d’adapter son activité à ses moyens potentiels. En période de croissance, c’est relativement facile car l’introduction de nouveaux avions dans la flotte nécessite de nombreuses mises en stage pour les pilotes d’une durée qui, bien que raccourcie depuis quelques années, impose un sur- effectif pour continuer à passer les programmes de vols prévus,

Les actes de carrière (passage commandant de bord et changements de machine) étant définis par la position sur la « liste de séniorité », chaque acte de carrière nécessite une cascade de stages. Ainsi, la mise en stage d’un commandant de bord qui passe du moyen au long courrier déclenche, outre sa propre mise en stage, 3 ou 4 stages d’autres pilotes.

En période de stagnation, voire de récession, le problème est plus ardu car, une fois la période de transition des stages en cascades passée, il faudrait pouvoir résorber ce sureffectif, ce qui est pratiquement impossible à réaliser.

Pour toutes ces raisons, Air France a donc décidé d’engager un bras de fer avec ses navigants techniques en transférant à terme toute l’activité du court et moyen-courrier vers un autre opérateur censé avoir des coûts de fonctionnement inférieurs qui lui permettrait de reprendre une part du marché gagné par les « low cost » ces dernières années. C’est un pari risqué car dans ce système de concurrence analogue aux combats de gladiateurs, il ne restera au final vivante que la compagnie qui aura les coûts les plus bas, et rien ne dit que ce sera celle désignée par Air France, en l’espèce Transavia Europe. Le précédent de Transavia Danemark, qui n’a pas réussi à s’implanter correctement peut faire réfléchir. On constate aussi que l’argument développé pour absorber Air Inter ne tient pas car finalement, la création de Transavia Europe revient à réinventer Air Inter.

Certes, les salaires des navigants sont un poste de coût important, mais en y regardant de plus près, les sommes qu’ils perçoivent en fin de mois sont sensiblement équivalentes dans toutes les compagnies aériennes européennes, y compris celles appelées « low cost »
La différence peut évidemment se faire, mais c’est le lot de toutes les entreprises françaises confrontées à la concurrence internationale, sur la masse salariale incluant les charges sur salaire.

Le danger pour Air France est de ne pas pouvoir survivre à une telle diminution de son activité. Car, pour pouvoir rester dans la compétition effrénée, il n’y a pas que la masse salariale des pilotes et des hôtesses. C’est tout l’environnement qui doit suivre la même décroissance de coût. Lorsque l’actuel PDG d’Air France, Alexandre de Juniac, dit :
« On ne devient pas low-cost, on doit naître low-cost » il a probablement raison. Mais cela implique que tout soit recréé dans cet esprit, depuis les plateformes de départ (Ryan Air utilise Beauvais et réalise des économies importantes de taxes et de services aéroportuaires)
en passant par les frais de taxi ou de parking qui deviennent comparables au prix du billet. C’était un peu la raison d’être du service de car d’Air France avant sa filialisation.
Or, la culture d’entreprise publique est tellement forte et ancrée dans les esprits, et ceci à tous les niveaux, qu’il est permis de douter du succès d’une telle démarche.

Enfin, l’emprise de l’Administration dont la compagnie n’a pas réellement réussi à se défaire et qui fait que les dirigeants d’Air France sont nommés plus en raison de l’appartenance à un corps ou d’un passage en cabinet ministériel que d’une connaissance approfondie des mécanismes du transport aérien et du mode réel de fonctionnement de l’entreprise.
Il est même probable que cette réforme sera une des plus difficiles à mener à bien.

En conclusion, il appartiendra à l’avenir de montrer si, in fine, la mise en concurrence des entreprises de transport aérien a été ou non un bienfait pour les clients. Mécanisme d’horlogerie, comme le définissait Jacques Chirac, peut-il s’accommoder dans le long terme de cette recherche sans fin du « moindre coût » sans succomber à la tentation de faire des économies sur les postes de dépenses liés directement à la sécurité comme l’entretien des avions et la formation des pilotes ?
Quelques exemples de par le monde d’accidents survenus depuis une vingtaine d’années peuvent justifier l’émergence et le bien-fondé de la question.

* expression du rapport du nombre de sièges occupés sur le nombre total de sièges de l’avion

** Jacques Pavaux L’économie du transport aérien Ed Economica sept 84

Jean Goychman